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廣東交通集團:“混”出新利潤增長點

2014-09-02 11:00:52點擊量:12039

來源:《南方都市報》2014年08月28日


廣東省交通集團董事長李靜

廣東省交通集團副總經理劉偉

  

  作為省內最大的準公共性國企,廣東省交通集團有限公司既要承擔公共服務的功能,同時又要培植新的收益空間。這類國企搞混合所有制經濟,究竟怎么“混”?
  廣東省交通集團副總經理劉偉介紹:“以市場為導向,通過與行業龍頭企業和戰略投資者的合作,推動了行業發展、提高了企業競爭力。”他向南都記者透露,廣東省交通集團未來將開展高速公路沿線商業地產、現代物流園區、智能交通、金融、新能源等新業務。在控股權問題上,劉偉告訴南都記者:“誰是老大、誰是行業龍頭、誰有優秀的商業模式以及品牌,誰就要絕對控股。”在探索企業員工持股方面,廣東省交通集團有限公司董事長、黨委書記李靜介紹,“一般留出不低于10%比例的股權由企業管理層和骨干持有,以解決管理層和經營骨干激勵約束以及企業長期發展的動力問題。”
  要控股主業企業
  省交通集團發展混合所有制經濟是根據企業發展戰略逐步推進的。
  據了解,在運輸物流主業上,主要采取對外并購同行業企業,以混合所有制的方式實現快速發展。這類并購企業在股權設置上,采取集團絕對控股,當地政府、管理層共同參股的方式,并在關鍵崗位上派出高管或業務骨干,如董事長或總經理、分管財務副總、財務部、經營部部長等,以利于有效輸出管理、人才、資金、品牌、企業文化等,再通過業務流程的再造和信息化管理手段等,使并購企業能在較短時間內有效融入集團的管理體系和網絡,通過這種可復制的模式形成產業的規?;圖薊?,實現快速發展。這種混合所有制采取的是不控股不投資,管理不到位不投資。
  其次,在對輔業競爭性企業的混合所有制改革,集團先退出絕對控股地位,釋放控股權,讓企業真正成為市場競爭的主體,并根據企業實際情況制定國有股權逐步以至全部退出的方案。據劉偉介紹,經過多年的改革,集團逐步形成了現在主業清晰的產業結構。
  大鍋飯沒得吃
  事實上,企業從國有獨資、全資通過體制改革轉變為混合所有制,雖然并非“一混就靈”,但劉偉認為:“可以消除國企普遍存在的決策效率低、機構人員臃腫、激勵約束不夠、管理團隊不穩定等不利于企業長遠發展的現象。”
  他介紹,通過真正建立股東利益共享、風險共擔、相互制衡、有效激勵約束機制,充分激發企業活力,充分發揮管理者的聰明才智促進企業發展。蛋糕做大后,不但國有資本收益大大提高,而且管理者和廣大職工也可以通過正當途徑享受發展成果,實現共贏。
人是企業最關鍵的資源,那如何在企業發展機制上激勵這些核心力量?
  李靜介紹:“以管理層和骨干持股建立混合所有制企業的健康發展機制。我們在競爭性企業發展混合所有制經濟時無論是何種合作方式,在集團絕對控股的前提下,一般留出不低于10%比例的股權由企業管理層和骨干持有,解決管理層和經營骨干激勵約束以及企業長期發展的動力問題。在實踐中,企業全員持股的模式不利于企業的決策推進,而管理團隊的選擇對混合所有制企業能否健康發展很關鍵。對于上市公司,我們認為可通過股權激勵的方式實現管理層和骨干的激勵。”
  廣東省國資委主任呂業升亦表示,允許混合所有制的企業實施員工持股、管理層激勵,不僅增加了員工對公司的歸屬感和主人翁意識,形成了企業內部激勵與約束的長效機制,更重要的是解決了國有企業長期以來存在的體制上、管理上的弊端。
  在員工方面,以往國企常常是“干好干壞都一樣”、吃大鍋飯的局面。而現在通過混合所有制改革,員工薪酬由以往的“死工資”變為“底薪+績效”,乘客的滿意度計入員工的績效考核。管理層則采用“基本薪酬+績效薪酬+任期目標薪酬”的激勵方案,企業利潤決定利益分紅。
  平衡利益甩包袱
  國有企業發展混合所有制經濟不可避免地涉及原企業領導、職工的利益。近年來國有企業離退休人員社會化管理工作進展緩慢,大量的離退休人員依然由企業自行管理,難以實現真正的社會化管理,成為國企改革過程中的壓力,導致企業不能輕裝發展。
本月18日公布的廣東國企改革方案中提到,爭取2017年年底前實現企業離退休人員移交屬地社會化管理全覆蓋。涉及國有企業改制職工經濟補償、社會保險費補償、社會保險關系接續的,嚴格執行國家有關法律標準。
  那如何做到管理層的平衡過渡、實現在職職工的全員上崗、妥善安置離退休人員等問題?
  李靜結合集團管理經驗介紹:“集團在做大主業和分離輔業企業的過程中,進行了大量的企業并購和改制,不可避免地涉及數量較多的離退休人員。每家企業一般有幾百甚至上千人不等,這些離退休職工在企業實現混合所有制改革后的管理責任、機構、費用等問題成為股東間合作的重點談判內容,這些問題都要解決好。”
  李靜認為:“改革不以犧牲職工利益為代價。我們改革多個地市,原則上高管基本穩定、員工全員上崗,離退休老干部妥善安排,預留保障性資產移交社會,我們不搞減員增效,而是通過發展創造崗位充分就業。這樣一來,企業發展了,職工的福利待遇也相應得到提高。而且,由于企業的發展,還不斷增加新的就業崗位”。
  據資料介紹,省汽運集團在收購整合地方運輸企業的過程中,共承接8000多名員工就業,新增就業崗位3000多個,穩妥安置4000多名離退休人員。
  【高層對話】
  誰是龍頭誰控股
  南方報業:改革方案中提到,建立職業經理人制度,形成市場化的企業人事、勞動、分配制度和長效激勵約束機制。對此,您認為關鍵是什么?
  李靜:我們在混合所有制改革中一定堅持管理層的持股,在制度設計上是10%到15%左右,由中層以上來持股??悸塹揭桓鋈順止傻墓啥壤?,而執行層和股東太分散的話影響決策,所以我們提出中層以上持股和骨干持股。很多企業在落后的情況下收購,那就通過職代會來商討。
  當然現在中層以上有一些是個人持股,有一些是企業來持股,也有其他的持股方式,但是我們主要主張的還是中層以上持股。重點是要通過股權激勵實現促進企業的做強做大。實際上,我們在做上市公司重組中發現,投資者是很希望管理層持股的,也就是讓員工的利益跟公司綁在一起,形成一個市值管理的良好循環。
  南方報業:如果骨干隊伍在壯大,也隨之加大一些股權激勵?
  李靜:對,所以也在逐步設計一些具體細節。現在考慮的是一個持續激勵的問題,因為骨干員工退休、調動甚至離職,新骨干成長了,這些都是要考慮的,我們需要在改革中進一步深化。
  南方報業:本次改革有個關鍵點,就是國企控股是不設下限的。對此你怎么看?
  劉偉:舉個例子,我們跟民企合作,你規模比我小,我是行業的龍頭,怎么可能由你來控股呢?其實,這個問題不是簡單的股權分割,還要看誰是行業龍頭,誰更有推動力,有商業模式有品牌,那么就誰來控股。但是某些業務你比我強,那我就參股。我覺得控股的關鍵要看這是不是主業。
  如果涉及到主業,我們有打造網絡、在控制中推進的需要,那么不控制資源我就沒辦法推進。如果只是簡單激活它,那么在控股權問題上我想可以靈活一些。比如我在這個領域不專業,我就可以選擇參股,通過借用民企的優勢來實現企業的進步和發展。但如果關系到主業,我們是要絕對控股,而不是參股。
  我認為“國企退出競爭性領域”也是可商討的。我并不是靠政府的特殊政策扶持來發展,而是在完全市場化競爭中發展起來的。我想只要符合市場規則,企業既有效率又能很好的承擔社會責任,那我為什么要退出市???
  南方報業:能舉個具體例子嗎?
  劉偉:有時單個企業來做不一定賺錢,因為規模不大??墑僑綣蠊婺F笠底齙幕?,就可以統一企業化采購、企業化管理,同時在這個企業化的成本上也分薄了,比單個企業要強,這樣優勢就出來了,最終實現盈利。
  所以我們的優勢我當時就提出來了,要形成規模優勢、網絡優勢、品牌優勢等這些優勢,這些優勢別的企業很難復制,很難復制你的網絡。
聯合采訪團:南方日報記者黃穎川 南方周末記者黃河 21世紀經濟報道葉碧華 肖小麗

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